International forskning viser, at fordelen ved en velfungerende bestyrelse navnlig giver sig udtryk i at den kan se ”blinde vinkler” samt minimere faldende tendenser for et selskab såvel beløbsmæssigt som tidsmæssigt, indtil vækst kan genetableres.

Rolleafklaring

En bestyrelse og dens medlemmer skal altid gøre sig klart ”hvem tjener vi”?

For det første skal såvel bestyrelsen som enhed som de enkelte medlemmer gøre sig klart, om de tjener i) aktionærerne, ii) sig selv, eller iii) virksomhedens kunder, leverandører og andre stakeholdere.

For det andet skal bestyrelsen afklare sin rolle, herunder fastlægge ansvarsfordelingen mellem bestyrelsen og selskabets direktion. Det skal herunder klarlægges, om der er tale om en minimumsbestyrelse, kosmetisk bestyrelse, tilsynsbestyrelse, beslutningstagende bestyrelse eller en managementbestyrelse.

Det tredje og væsentlige punkt ved en rolleafklaring er fastlæggelse af, hvilket tidsforbrug et bestyrelsesmedlem forventer at have i forbindelse med bestyrelsesarbejdet.

”Ejeren” af bestyrelsen bør således  – i fortsættelse af afklaring af hvem bestyrelsen tjener samt afklaring af bestyrelsens rolle – nøgternt vurdere, hvad der er et realistisk ”time-spend-budget” pr. bestyrelsesmedlem i forbindelse med bestyrelsesarbejdet.

Hvis man ønsker en beslutningstagende bestyrelse, hvor ledelsen forelægger væsentlige beslutninger og opnår kvalificeret sparring fra bestyrelsens medlemmer, viser international forskning, (naturligvis afhængig af branchens og virksomhedens kompleksitet) at et tidsforbrug på 6-8 timer om måneden pr. bestyrelsesmedlem udover selve bestyrelsesmøderne, er særdeles realistisk, idet der kan medgå 3-4 timer til opdatering og læsning om industrien generelt samt ca. et forbrug på 3-4 timer om måneden i selve virksomheden som ”on-site” visits.

Som punkt 4 i rolleafklaringsfasen bør man gøre sig klart, hvorledes man skal ”bridge the gab”, altså udfylde og mindske informationskløften mellem selskabets daglige ledelse og selskabets bestyrelse, idet bestyrelsesbeslutninger alt andet lige kun giver mening, såfremt de udover at blive truffet af fagligt kompetente bestyrelsesmedlemmer, tillige træffes af bestyrelsesmedlemmer med den fornødne indsigt i sagens sammenhæng.

Til illustration kan det vel siges, at ingen ønsker at et krydstogtskib bliver ført af den selv dygtigste kaptajn, der sidder i en lukket kahyt uden adgang til den fornødne information, i forhold til at kaptajnen befinder sig på broen med overblik over skibets position, retning, fart og farvandets beskaffenhed.

Forventningsafstemning

På tilsvarende vis nytter det ikke meget at have en fagligt kompetent bestyrelse i et selskab og bede denne træffe væsentlige beslutninger for selskabet, såfremt man ikke i rolleafklaringsfasen har afklaret hvad der kan/skal gøres for at minimere informationskløften mellem selskabets daglige ledelse og bestyrelsen samt hvor meget tid det må forventes, at bestyrelsen løbende bruger for at holde sig opdateret om selskabets og branchens forhold.

Bestyrelsesformandens rolle

En væsentlig rolle for bestyrelsesformanden er at bringe den samlede viden i bestyrelsen i spil, herunder sørge for at ingen sidder og ”putter sig”, og samtidig sørger for, at ingen føler sig overset eller tromlet af bestyrelsesformanden eller selskabets direktion.

Når det er sagt, må og skal det hovedsagelig være det enkelte bestyrelsesmedlems egen opgave at bidrage alt det man kan, mens bestyrelsesformandens opgave er at skabe et godt arbejdsklima.

Det er helt centralt, at der er i bestyrelsen er rum til læring – både for det enkelte medlem samt for bestyrelsen som kollektiv.

Det bedste resultat opnås ved at have et miljø, hvor både bestyrelsesmedlemmer og direktionsmedlemmer kan lære af tidligere erfaringer og at feed-back kan gives/modtages på en åben og direkte facon.

Der kan opnås særdeles gode resultater ved bestyrelsesarbejde, såfremt der skabes en gruppedynamik med en rimelig diversitet og faglig forskellighed fra solide personprofiler, idet man hermed opnår ærlige og uafhængige meninger og beslutninger.

Bestyrelsens mål

Det er centralt at der i bestyrelsen sker en afklaring af bestyrelsens mål, herunder eksempelvis om bestyrelsens mål er at sikre selskabet overlevelse på langt sigt, eller hvad der er en succesfaktor for selskabet samt bestyrelsens virke.

Forhold til direktionen

I sit arbejde med selskabets direktion bør bestyrelsen klarlægge hvilken type af ledelse, den har og ønsker, samt rollefordelingen mellem bestyrelse og direktion. Det skal herunder afklares, om selskabet har en direktør, der ”sælger” sine budskaber og performance ind til bestyrelsen, eller om selskabet har en direktør, der fortæller om de trusler han ser i virksomheden, og inviterer bestyrelsen ”ind” i de udfordringer, direktøren og selskabet befinder sig i.

Modsvarende er det som bestyrelsesmedlem vigtigt, at man ikke blander sig for dybt i direktørens udførelse af sit arbejde og sikrer sig, at man behandler direktøren (i hvert fald så længe man har tillid til ham/hende) med den fornødne respekt og det fornødne manøvrerum til at udføre sit arbejde.